Unternehmensleitung und Managementteam – eine schwierige Schnittstelle

Einleitung

Veränderung ist Teil der unternehmerischen Realität. Die Anpassung an ein neues Marktumfeld ist für die Zukunft eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung. Dabei treffen die Unternehmensleitung und das Managementteam aufeinander. Beide Seiten handeln professionell, denn Management ist ihr Beruf mit jeweils typischen, aber unterschiedlichen Aufgaben und Verantwortlichkeiten.

Insbesondere unter Belastung werden die unterschiedlichen Ansichten über den Umfang der Arbeiten und den erforderlichen Zeiteinsatz deutlich. Dies führt zu Reibungen an der Schnittstelle.

Dieser Beitrag beschreibt dieses Spannungsfeld und zeigt auf, welche Unterstützung angesichts der unterschiedlichen Arbeitsrealitäten in Betracht gezogen werden sollte.

Irgendwas ist immer

Schon bei meinem ersten Arbeitgeber, der Siemens AG, war ich in Veränderungsprojekte eingebunden. Anfang der 1990er-Jahre führte die nachlassende Akzeptanz von Kernkraftwerken dazu, dass neue Geschäftsfelder für unsere Kraftwerksmesstechnik gefunden und aufgebaut werden mussten.

Auch bei allen späteren Arbeitgebern blieb es dabei: Neben dem Tagesgeschäft ging es immer um Veränderung. Irgendwas ist immer.

Mehrheitlich in KMU und fast ausschließlich in Festanstellungen durfte ich sowohl die Perspektive der Führungskraft als auch die des Spezialisten im Managementteam einnehmen. Dabei habe ich unabhängig von der Harmonie zwischen Führung und Team immer wieder die gleiche Erfahrung gemacht: Die Schnittstelle zwischen Unternehmensleitung und Managementteam funktioniert nicht spannungsfrei und reibungslos.

In stabilen Zeiten fällt das weniger auf. In Phasen des Wandels tritt dieses Problem jedoch deutlich zutage, da alle Beteiligten unter Druck stehen.

Management ist ein Beruf

Bevor wir uns mit den Schwierigkeiten der Schnittstelle befassen, lohnt sich ein Blick auf die Rolle von Managerinnen und Managern.

Management ist ein Beruf. Man wird nicht einfach zur Entscheiderin oder zum Entscheider und arbeitet dann nur noch mit Haltung und Vision. Management ist auch kein Nebenprodukt von Erfahrung oder Intuition. Es wird erlernt – und in der Praxis geschärft.

Managerinnen und Manager übernehmen professionelle Funktionen im Unternehmen. Daher kann davon ausgegangen werden, dass sie ihren Beruf ernst nehmen und ihre Handlungen fachlich begründet sind.

Die unterschiedlichen Verantwortungsbereiche von Unternehmensleitung und Managementteam bringen typische Aufgaben und Perspektiven mit sich. Gegenseitiges Verständnis ist hilfreich, ersetzt aber nicht die strukturellen Unterschiede. Spannungen lassen sich nicht vermeiden, aber sie lassen sich einordnen und aushalten.

Management erzielt gemeinsame Ergebnisse

Management sorgt dafür, dass Menschen gemeinsam Ergebnisse erzielen. Es strukturiert die Arbeit, nutzt vorhandenes Wissen und organisiert die Zusammenarbeit. Ohne Management ist eine zielgerichtete Wirkung nicht möglich. Es verbindet das, was man will, mit dem, was man erreicht – und wird an den Ergebnissen gemessen.

Sowohl die Unternehmensleitung als auch das Managementteam erfüllen diese Aufgaben nach professionellen Maßstäben und ergänzen sie um persönliche Erfahrungen und Prioritäten.

Die Unternehmensleitung arbeitet vor allem an Richtung und Rahmenbedingungen: Strategie, Kultur, Organisation und externe Entwicklung (M&A).

Das Managementteam ist für die operative Umsetzung in Funktionen wie Vertrieb, Marketing, Entwicklung, Qualität oder Service verantwortlich.

Alle Funktionen sind gleich wichtig. Gleichzeitig wäre es realitätsfern anzunehmen, dass alle im Team einer Meinung sind. „Jeder hat recht, aber nicht ganz“ trifft es ganz gut.

Achtung – Stress!

Top-down-Bedarf trifft auf Bottom-up-Überlastung

Im Alltag lassen sich unterschiedliche Bedarfe meist gut austarieren. Unter Druck wird es jedoch schwierig. In Veränderungssituationen wie dem aktuell sinkenden Wirtschafts- und Konsumklima, verschärft sich die Lage. Typische Anzeichen dafür sind:

• Abstimmungen nehmen zu, Entscheidungen werden aber nicht schneller getroffen,
• zusätzliche Analysen werden angefordert, bleiben jedoch im Tagesgeschäft hängen,
• Diskussionen drehen sich im Kreis,
• der Eindruck entsteht, die jeweils andere Seite „versteht es nicht“.

In solchen Phasen benötigt die Unternehmensleitung mehr Abstimmung, zusätzliche Analysen und fundiertere Konzepte als Entscheidungsgrundlagen. Diese Anforderungen treffen jedoch auf ein Managementteam, das mit großem Einsatz versucht, den nachlassenden Geschäftserfolg durch zusätzliche Arbeit im eigenen Bereich aufzufangen.

Für das Managementteam wirken die zusätzlichen Aufgaben schnell wie eine Störung im ohnehin angespannten Tagesgeschäft. Der Unternehmensleitung fehlt dagegen oft die notwendige Zuarbeit, um handlungsfähig zu bleiben – oder um Verpflichtungen „von ganz oben” nachzukommen.

So entsteht ein typisches Muster:

Oben steigt der Bedarf, unten steigt die Belastung – und an der Schnittstelle entsteht Reibung. In der Krise kollidiert der Top-down-Bedarf mit der Bottom-up-Überlastung.

Change und Tagesgeschäft passen nicht zusammen

Marktveränderungen erfordern Anpassungen und Wandel. Dieser Wandel lässt sich nicht nebenbei zum Tagesgeschäft bewältigen.

Die dabei entstehenden Reibungen sind kein persönliches Defizit. Sie sind auch kein Führungsproblem. Es handelt sich um einen strukturellen Fehler in der Organisation.

Das Managementteam arbeitet in einer auf Effizienz getrimmten Organisation, die es stabil halten und optimieren soll. Gleichzeitig steuert die Unternehmensleitung durch unsichere Zeiten, die Experimente, zusätzliche Analysen und neue Ansätze erfordern. Beides gleichzeitig zu verlangen, führt zwangsläufig zu Zielkonflikten bei Aufmerksamkeit und Ressourcen.

Wenn der Change „nebenbei“ laufen soll, wird er zur Belastung – und stößt auf Widerstand.

Die naheliegende Lösung ist eine strukturelle und personelle Trennung von Tagesgeschäft und Change-Projekten. Unternehmen, die dafür keine eigenen Ressourcen aufbauen möchten, sollten externe Unterstützung ernsthaft in Betracht ziehen. Nicht als Entlastung „nice to have“, sondern damit die Arbeit vollständig und sauber erledigt wird – ohne zusätzliche Reibungen im Team.

Zurück zum Management Beruf

Management bedeutet Umsetzung. Nicht Theorie. Manager:innen wissen, was notwendig ist, um eine tragfähige Change-Strategie zu entwickeln. Dazu gehören

• die Analyse der aktuellen Situation,
• die gemeinsame Bewertung,
• die Ableitung von Handlungsoptionen
• und die klare Festlegung von Maßnahmen und Verantwortlichkeiten.

Der Aufwand dafür ist bekannt und genau deshalb wird er im Alltag oft gescheut. Hier liegt der Kern des Problems: Alle wissen, was zu tun ist. Aber im Tagesgeschäft fehlt die Zeit, dies gründlich zu tun.

Die eigentliche Managementaufgabe besteht darin,

• eine Struktur zu schaffen, die Tagesgeschäft und Change gleichzeitig ermöglicht,
• sowie die Ressourcen bereitzustellen, um die Strategie so zu erarbeiten, so dass sie funktioniert.

Fehlende Kompetenz oder Zeit werden ergänzt, nicht diskutiert. Alles andere führt zu halbfertigen Lösungen mit entsprechenden Folgen.

Fazit – Es gibt zwei Arbeitsrealitäten, die zusammengebracht werden müssen

Die Unternehmensleitung und das Managementteam arbeiten unter unterschiedlichen Bedingungen. Beide Seiten können nur begrenzt nachgeben. In Veränderungssituationen reicht das jedoch nicht aus. Entscheidend ist es, die Schnittstelle aktiv zu organisieren, statt darauf zu hoffen, dass sie sich von selbst einspielt.

Genau dort, wo es intern klemmt, nämlich an der Schnittstelle zwischen Unternehmensleitung und Managementteam, übernehme ich.

Ich strukturiere die Zusammenarbeit, fordere die notwendigen Beiträge ein und führe beides in eine belastbare Change-Strategie bzw. ein Management-Board zusammen. Das Fehlen solcher Dokumente und Arbeitsgrundlagen, die für das Meistern des Wandels notwendig sind, ist Teil der Spannungen.

Das Ergebnis sind keine Diskussionspapiere, sondern umsetzbare Dokumente, die von beiden Seiten getragen werden. Die dokumentierte Strategie beschreibt den Weg durch die Veränderung und das Management-Board passt die zentralen Handlungsfelder der Unternehmensleitung der neuen Situation an. Wenn unsere Termine zusammenpassen, liegen diese Dokumente nach etwa drei Wochen vor, denn ich verwende bewährte Werkzeuge, die uns schnell machen.

Die Situation danach ist vorteilhafter als die zuvor: Die Unternehmensleitung und das Managementteam bleiben handlungsfähig und werden deutlich weniger vom Tagesgeschäft abgelenkt. Die Harmonie im Team wird gefestigt. Die Dokumente werden Euer Lotse im Wandel.

Wenn Du merkst, dass genau diese Spannungen in Eurer nächsten Teambesprechung wieder aufkommen, lohnt es sich, sie mit den hier beschriebenen Hintergründen von der emotionalen auf die Sachebene zu bringen. Alles Weitere lässt sich dann klären.

So kannst Du weitermachen:

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